Realne firmy, realne zapasy, realne decyzje.

Gdy nie wystarcza już pilnowanie tylko top produktów

4Camping pracuje z bardzo szerokim asortymentem outdoorowym, sezonowością, różną szybkością rotacji oraz dostawcami, u których różnią się dostępność, lead time i warunki zamówień. Przy takim portfelu najtrudniejsze nie jest samo wystawienie zamówienia. Najtrudniejsze jest rozpoznanie, które pozycje mają priorytet.

Przed wdrożeniem Forto przygotowanie zamówienia dla jednego dostawcy zajmowało około 8 godzin. Przy setkach dostawców i dziesiątkach tysięcy SKU nie było realne regularne kontrolowanie całego portfela z taką samą dokładnością. Product managerowie naturalnie skupiali się głównie na najlepiej sprzedających się pozycjach.

Pozostała część asortymentu praktycznie nie trafiała do regularnej kontroli. Nie dlatego, że była nieważna, ale dlatego, że ręczna analiza w takiej skali natrafia na ograniczenia czasu i ludzi. Skutkiem były braki w części portfela, trudniejsze przedzamówienia u dostawców, a jednocześnie zapasy utrzymywane zbyt wysoko dla części produktów zamawianych cyklicznie.

Forto dodało do procesu warstwę decyzyjną. Nad sprzedażą, zapasem, forecastem, lead time i otwartymi zamówieniami zaczęło regularnie oceniać, co zamówić, dlaczego i z jakim priorytetem. Zakupy nie musiały zaczynać od pustego Excela. Mogły pracować z przygotowaną propozycją i poświęcać czas na wyjątki, dostawców oraz wpływ biznesowy.

Istotna była nie tylko szybkość. Ważne było ujednolicenie logiki. Każdy produkt zaczął być oceniany według tej samej metodyki, więc portfel przestał zależeć wyłącznie od tego, które pozycje akurat udało się ręcznie przejrzeć.

Pierwsza faza obejmowała około 10 000 SKU, głównie w części portfela o niższym ręcznym priorytecie. Po potwierdzeniu efektu współpraca stopniowo rozszerzyła się do ponad 50 000 SKU.

Nie chodzi o szybszą tabelę. Chodzi o to, że zakupy zaczęły widzieć cały portfel tą samą logiką. Dostępność nie poprawiała się przez ogólne zwiększanie zapasów, lecz przez dokładniejsze decyzje o tym, gdzie zapas chroni obrót, a gdzie już tylko wiąże cashflow.

Przy portfelu liczonym w dziesiątkach tysięcy SKU ręczny proces zakupowy nie jest skalowalny. Mocna zmiana zaczyna się wtedy, gdy zakupy nie zajmują się tylko tym, co uda się ręcznie przejrzeć, ale pracują z regularną priorytetyzacją całego portfela.

Sklep nie ma mieć wszystkiego. Ma mieć właściwe rzeczy.

Dystrybucja do sklepów to inny problem niż centralne zakupy. Nie chodzi tylko o to, czy produkt jest gdzieś na magazynie. Chodzi o to, czy ma być w konkretnym sklepie, czy pasuje do jego typu, czy ma sens uzupełnić go właśnie teraz i czy jest dostępny w magazynie centralnym.

W 4Camping rosła sieć sklepów stacjonarnych, a wraz z nią wymagania wobec regularnego uzupełniania. Im więcej sklepów i SKU firma zarządza, tym szybciej lokalna ręczna kontrola przestaje wystarczać. Kierownicy sklepów dobrze znają swoją lokalną rzeczywistość, ale bez wspólnej logiki dostępność i skład portfela zaczynają się między sklepami rozjeżdżać.

Forto rozszerzyło zarządzanie zapasami o moduł dystrybucyjny. Pozwolił on ustawić szablony portfela według typu sklepu i na bieżąco oceniać różnicę między wymaganym portfelem, aktualnym zapasem i dostępnością w magazynie centralnym.

Rezultatem nie było wysyłanie tych samych produktów wszędzie. Każdy sklep mógł mieć inną rolę i inny skład portfela. Wspólna pozostała metodyka oceny tego, czego brakuje, co należy uzupełnić i czego nie ma sensu wypychać do sklepu.

Ważne było też odciążenie operacyjne. Automatyczna ocena potrzeby uzupełnienia zmniejsza liczbę ręcznych kontroli, a jednocześnie zostawia miejsce na decyzję biznesową tam, gdzie potrzebna jest znajomość lokalnej rzeczywistości.

W rosnącej sieci retailowej dystrybucja nie powinna stać się operacyjnym gaszeniem próśb z oddziałów. Ma być kontrolowanym procesem, który wie, co ma być gdzie na stanie, dlaczego i pod jakimi warunkami ma zostać uzupełnione.

W rosnącej sieci sklepów nie wystarczy obserwować zapasu centralnie. Trzeba zarządzać tym, co ma być w którym sklepie, dlaczego i kiedy ma zostać uzupełnione.

Pełny magazyn nie oznacza właściwych zapasów

W zapasach często spotykają się dwie nieprzyjemne rzeczy naraz. Firma ma w magazynie więcej pieniędzy, niż by chciała. A jednocześnie brakuje jej produktów, które by się sprzedały. Na pierwszy rzut oka wygląda to jak sprzeczność. W rzeczywistości to częsty objaw złej struktury zapasów.

Puravia potrzebowała lepiej widzieć braki, rotację i rozwój wartości zapasu. Zamówienia w dużej mierze opierały się na doświadczeniu ludzi. To doświadczenie jest w zakupach ważne, ale samo nie wystarcza w momencie, gdy rośnie portfel, wartość zapasu i presja na dostępność.

Management potrzebował wspólnego spojrzenia na to, gdzie zapas chroni sprzedaż, gdzie grozi brak, a gdzie magazyn tylko wiąże kapitał. Bez tego trudno o rzeczowe decyzje dotyczące zapasów. Każdy zespół widzi inny fragment rzeczywistości.

Forto połączyło widok zapasu, sprzedaży i braków w jednym środowisku decyzyjnym. Firma zaczęła lepiej odróżniać produkty, które trzeba chronić ze względu na dostępność, od pozycji, w których zapas rośnie ponad rozsądny poziom.

Ważny był nie tylko reporting. Zapasy przestały być izolowanym tematem operacyjnym magazynu i zakupów. Stały się regularnie monitorowanym tematem managerskim z bezpośrednim wpływem na obrót, dostępność i pieniądze w firmie.

Zmniejszyć zapas i jednocześnie rosnąć to trudniejsza dyscyplina niż optymalizacja jednej liczby. Płaskie obniżenie zapasów może uszkodzić dostępność. Płaskie zwiększenie pogorszy cashflow. Silne zarządzanie zapasami opiera się na zdolności rozróżniania.

Właśnie w tym była wartość Forto. Nie chodziło o kolejną tabelę stanów magazynowych, ale o wspólny język dla managementu, zakupów i finansów: które zapasy pracują dla firmy, a które po cichu ją hamują.

Silne zarządzanie zapasami nie zaczyna się od pytania, ile łącznie jest na magazynie. Zaczyna się od pytania, które zapasy pomagają firmie zarabiać, a które tylko po cichu ją hamują.

Zapasy to nie tylko gotowe produkty

W marce odzieżowej zapasy szybko dzielą się na wiele warstw. Produkt, rozmiar, kolor, sezon, materiał. Każda z nich może wiązać pieniądze. Każda może spowodować brak. I każda ma inne znaczenie dla decyzji biznesowych.

CityZen miał rozproszony reporting, ograniczoną możliwość planowania zamówień sezonowych i brak managerskiego przeglądu zapasów, rotacji, braków oraz rozwoju kluczowych wskaźników w czasie.

W magazynie znajdowała się jednocześnie istotna nadwyżka pozycji wolno rotujących. To częste w modzie i asortymencie z wieloma wariantami. Łączna wartość magazynu może wyglądać jak jedna liczba, ale prawdziwy problem powstaje wewnątrz struktury.

Forto stworzyło codzienny przegląd kluczowych wskaźników. Nie chodziło o reporting dla reportingu. Celem było dać managementowi, zakupom i finansom wspólne spojrzenie na to, gdzie leży kapitał i co z tego wynika dla kolejnych decyzji.

Do zarządzania wszedł także materiał. W firmie tego typu to istotne, bo część problemu nie musi ujawnić się dopiero na gotowym produkcie. W danych często widać ją wcześniej - w materiale, wariantach, planowaniu i przyszłej zdolności dostarczenia właściwego produktu.

Forto pomogło ujednolicić widok produktów, materiału, zapasów i rozwoju w czasie. Firma zyskała lepszą podstawę do planowania sezonowego oraz decyzji, gdzie zapas utrzymywać, a gdzie stopniowo go zmniejszać.

Dobry reporting nie ma zalewać firmy liczbami. Ma pokazać, gdzie powstaje decyzja. W zapasach często jest to miejsce, w którym spotyka się handel, zakupy, finanse i operacje.

Rosnąca marka nie potrzebuje tylko raportu sprzedaży. Musi wiedzieć, gdzie ma pieniądze w zapasie, jak rozwija się dostępność i co poszczególne pozycje znaczą dla planowania sezonowego.

Forecast w Excelu załamuje się wtedy, gdy zaczyna decydować lead time

W szerokim portfelu e-commerce nie wystarczy wiedzieć, co się sprzedaje. Zakupy muszą wiedzieć, kiedy towar się skończy, kiedy przyjdzie kolejna dostawa i z jakim wyprzedzeniem trzeba podjąć decyzję.

Růžový slon pracował z ponad 14 000 SKU. Forecasting odbywał się ręcznie w XLSX i regularnie udawało się pilnować głównie top produktów. Tylko że w takim portfelu long tail też jest ważny biznesowo. Nie dlatego, że każda pozycja ma ogromny obrót, ale dlatego, że razem tworzą dostępność, szerokość oferty i doświadczenie klienta.

Dodatkową komplikacją były różne terminy dostaw. Część towaru można było uzupełnić stosunkowo szybko. Część asortymentu z Azji miała lead time powyżej 6 miesięcy. To zasadnicza różnica. Przy krótkim lead time część błędów można naprawić szybko. Przy sześciomiesięcznej dostawie błąd w zamówieniu ujawnia się późno i boli dłużej.

Ręczny forecast w XLSX w takiej sytuacji przestaje być tylko pracochłonny. Staje się selektywny. Człowiek naturalnie pilnuje tego, co zna, co ma największy obrót albo co właśnie się pali. To jednak nie oznacza, że reszta portfela nie ma wpływu na sprzedaż, dostępność czy kapitał związany w zapasach.

Forto stworzyło codziennie aktualizowany przegląd towarów do zamówienia. Zakupy mogły dzięki temu pracować z pozycjami według ryzyka, priorytetu i realiów dostawcy, a nie tylko według tego, co udało się ręcznie sprawdzić.

Ważna była zdolność rozróżniania typu decyzji. Niektóre pozycje trzeba było rozwiązać z powodu bezpośredniego ryzyka braku. W innych decydowano o dostępności za kilka miesięcy. Obie sytuacje w zamówieniu wyglądają podobnie, ale mają zupełnie inny wpływ na zarządzanie zapasami.

Forecast nie jest celem. Celem jest decyzja zakupowa, której firma ufa także wtedy, gdy decyduje o dostępności za kilka miesięcy.

Im dłuższy lead time i szerszy asortyment, tym mniej wystarcza ręczny forecast w Excelu. Forto pomaga rozróżnić, gdzie trzeba reagować dziś, a gdzie decyduje się o dostępności za kilka miesięcy.

Wzrost nie musi automatycznie oznaczać więcej pieniędzy w magazynie

W młodym e-shopie zarządzanie zapasami jest trudniejsze, niż może się wydawać. Historia jest krótka. Marketing potrafi szybko zmienić popyt. Dostawcy ustawiają MOQ. A część asortymentu ma termin ważności.

OlaOla rozwiązywała właśnie taką kombinację. Była to młoda marka e-commerce z silnym marketingiem, niejasną granicą przyszłego wzrostu, wysokimi minimalnymi ilościami zamówienia i zamówieniami, które w dużej części opierały się na szacunku.

Wysokie MOQ tworzą specyficzną presję. Firma nie zawsze może zamówić dokładnie tyle, ile odpowiada krótkoterminowemu popytowi. Musi decydować w większych partiach i ponosić ryzyko, że część zapasu będzie leżeć dłużej, niż jest zdrowo.

W asortymencie z terminami ważności to ryzyko jest jeszcze bardziej wrażliwe. Nadmiarowy zapas to nie tylko zamrożony cashflow. Może stać się przyszłą stratą, jeśli nie sprzeda się na czas. Dlatego nie wystarczy pilnować tylko dostępności. Trzeba pilnować także rotacji, struktury portfela i zbliżających się terminów ważności.

Forto zaczęło przygotowywać propozycje zamówień uwzględniające MOQ, lead time, czas rotacji zapasu i rozwój sprzedaży. Elementem zarządzania był też przegląd pozycji zbliżających się do końca ważności.

Ważne było, aby nie zamawiać tylko według wzrostu. Wzrost może kusić do wyższego zapasu. Ale przy terminach ważności i MOQ zła decyzja może stworzyć problem dopiero po kilku miesiącach. Forto pomogło oddzielić zapasy, które wspierają wzrost, od tych, które z czasem zaczęłyby go hamować.

Wynik jest dobry właśnie dlatego, że nie opiera się tylko na wzroście obrotu. Obrót wzrósł o 87 %, ale wartość zapasów pozostała taka sama. Dla cashflow to znacznie ważniejszy sygnał niż sama krzywa sprzedaży.

Szybki wzrost nie jest powodem, aby wyłączyć ostrożność. Wręcz przeciwnie. Im szybciej firma rośnie, tym bardziej musi wiedzieć, które zapasy wspierają wzrost, a które zaczną go hamować.