Reálne firmy, reálne zásoby, reálne rozhodnutia.

Keď už nestačí strážiť len top produkty

4Camping pracuje s veľmi širokým outdoorovým sortimentom, sezónnosťou, rozdielnou rýchlosťou obrátky a dodávateľmi, pri ktorých sa líši dostupnosť, lead time aj objednávkové podmienky. Pri takom portfóliu nie je najťažšie samotné vystavenie objednávky. Najťažšie je rozpoznať, ktoré položky majú prioritu.

Pred zavedením Forta trvala príprava objednávky pre jedného dodávateľa približne 8 hodín. Pri stovkách dodávateľov a desiatkach tisíc SKU nebolo reálne pravidelne kontrolovať celé portfólio rovnakou hĺbkou. Produktoví manažéri sa prirodzene sústredili hlavne na najpredávanejšie položky.

Zvyšok sortimentu sa do pravidelnej kontroly prakticky nedostával. Nie preto, že by nebol dôležitý, ale pretože ručná analýza v takom rozsahu naráža na kapacitu ľudí. Dôsledkom boli výpadky v časti portfólia, náročnejšie predobjednávky voči dodávateľom a zároveň zásoby, ktoré sa pri niektorých periodicky objednávaných produktoch držali zbytočne vysoko.

Forto do procesu pridalo rozhodovaciu vrstvu. Nad predajmi, zásobou, forecastom, lead time a otvorenými objednávkami začalo pravidelne vyhodnocovať, čo objednať, prečo a s akou prioritou. Nákup tak nemusel začínať prázdnym Excelom. Mohol pracovať s pripraveným návrhom a venovať čas výnimkám, dodávateľom a obchodnému dopadu.

Podstatná nebola len rýchlosť. Dôležité bolo zjednotenie logiky. Každý produkt sa začal vyhodnocovať rovnakou metodikou, takže portfólio prestalo byť závislé len od toho, ktoré položky sa práve stihnú ručne prejsť.

Prvá fáza pokrývala približne 10 000 SKU, najmä v časti portfólia s nižšou ručnou prioritou. Po overení dopadu sa spolupráca postupne rozšírila na viac než 50 000 SKU.

Pointa nie je v rýchlejšej tabuľke. Pointa je v tom, že nákup začal vidieť celé portfólio rovnakou logikou. Dostupnosť sa nezlepšovala plošným navyšovaním zásob, ale presnejším rozhodovaním o tom, kde zásoba chráni obrat a kde už len viaže cashflow.

Pri portfóliu v ráde desiatok tisíc SKU nie je ručný nákupný proces škálovateľný. Silná zmena začína vo chvíli, keď nákup nerieši len to, čo stihne ručne prejsť, ale pracuje s pravidelnou prioritizáciou celého portfólia.

Predajňa nemá mať všetko. Má mať správne veci.

Distribúcia na predajne je iný problém než centrálny nákup. Nejde len o to, či je produkt niekde na sklade. Ide o to, či má byť na konkrétnej predajni, či zodpovedá jej typu, či má zmysel ho doplniť práve teraz a či je dostupný na centrálnom sklade.

V 4Camping rástla sieť kamenných predajní a s ňou aj nároky na pravidelné dozásobovanie. Čím viac predajní a SKU firma riadi, tým rýchlejšie prestáva stačiť lokálna ručná kontrola. Vedúci predajne môžu dobre poznať svoju prevádzku, ale bez spoločnej logiky sa dostupnosť a skladba portfólia začnú medzi predajňami rozchádzať.

Forto rozšírilo riadenie zásob o distribučný modul. Ten umožnil nastaviť portfóliové šablóny podľa typu predajne a priebežne vyhodnocovať rozdiel medzi požadovaným portfóliom, aktuálnou zásobou a dostupnosťou na centrálnom sklade.

Výsledkom nebolo plošné posielanie rovnakého tovaru všade. Každá predajňa mohla mať inú rolu a inú skladbu portfólia. Spoločná zostala metodika, podľa ktorej sa vyhodnocovalo, čo chýba, čo má byť doplnené a čo naopak nemá zmysel na predajňu tlačiť.

Dôležité je aj prevádzkové odľahčenie. Automatické vyhodnotenie potreby dozásobiť znižuje množstvo ručnej kontroly, ale zároveň ponecháva priestor pre obchodné rozhodnutie tam, kde je potrebná znalosť lokálnej reality.

Pri rastúcej retailovej sieti sa z distribúcie nemá stať operatívne hasenie požiadaviek z pobočiek. Má to byť riadený proces, ktorý vie, čo má byť kde skladom, prečo a za akých podmienok sa to má doplniť.

Pri rastúcej sieti predajní nestačí sledovať zásobu centrálne. Je potrebné riadiť, čo má byť na ktorej predajni, prečo a kedy sa to má doplniť.

Plný sklad neznamená správne zásoby

Pri zásobách sa často stretávajú dve nepríjemné veci naraz. Firma má v sklade viac peňazí, než by chcela. A zároveň jej chýbajú produkty, ktoré by sa predali. Na prvý pohľad to vyzerá ako rozpor. V skutočnosti je to bežný prejav zlej skladby zásob.

Puravia potrebovala lepšie vidieť výpadky, obraty a vývoj skladovej zásoby. Objednávky sa z veľkej časti opierali o skúsenosť ľudí. Tá je v nákupe dôležitá, ale sama o sebe nestačí vo chvíli, keď rastie portfólio, skladová hodnota a tlak na dostupnosť.

Management potreboval spoločný pohľad na to, kde zásoba chráni predaj, kde hrozí výpadok a kde už sklad len viaže kapitál. Bez toho sa o zásobách ťažko rozhoduje vecne. Každý tím vidí iný kus reality.

Forto spojilo pohľad na zásobu, predaje a výpadky do jedného rozhodovacieho prostredia. Firma začala lepšie rozlišovať produkty, ktoré je potrebné chrániť kvôli dostupnosti, od položiek, kde zásoba rastie nad rozumnú úroveň.

Dôležitý posun nebol len v reportingu. Zásoby prestali byť izolovanou operatívnou otázkou skladu a nákupu. Stali sa pravidelne sledovanou manažérskou témou s priamym dopadom na obrat, dostupnosť a peniaze vo firme.

Znížiť zásobu a zároveň rásť je ťažšia disciplína než optimalizovať jedno číslo. Plošné zníženie zásob môže poškodiť dostupnosť. Plošné navýšenie zásob zhorší cashflow. Silné riadenie zásob stojí na schopnosti rozlišovať.

Práve v tom bol prínos Forta. Nešlo o ďalšiu tabuľku skladových stavov, ale o spoločný jazyk pre management, nákup a financie: ktoré zásoby pracujú pre firmu a ktoré ju len ticho brzdia.

Silné riadenie zásob nezačína otázkou, koľko je celkom na sklade. Začína otázkou, ktoré zásoby firme pomáhajú zarábať a ktoré ju len ticho brzdia.

Zásoby nie sú len hotové produkty

Pri odevnej značke sa zásoby rýchlo rozdelia do mnohých vrstiev. Produkt, veľkosť, farba, sezóna, materiál. Každá z nich môže viazať peniaze. Každá z nich môže spôsobiť výpadok. A každá z nich má iný význam pre obchodné rozhodovanie.

CityZen riešil roztrieštený reporting, obmedzenú možnosť plánovať objednávky na sezónu a chýbajúci manažérsky prehľad o zásobách, obratoch, výpadkoch a vývoji kľúčových ukazovateľov v čase.

V skladovej zásobe zároveň ležala významná nadzásoba nízkoobrátkových položiek. To je pri módnom a produktovo variantnom sortimente časté. Celková hodnota skladu môže pôsobiť ako jedno číslo, ale skutočný problém vzniká vo vnútri skladby.

Forto vytvorilo denný prehľad kľúčových ukazovateľov. Nešlo len o reporting pre reporting. Zmyslom bolo dať managementu, nákupu a financiám spoločný pohľad na to, kde leží kapitál a čo z toho vyplýva pre ďalšie rozhodnutia.

Do riadenia sa dostal aj materiál. To je pri podobnom type firmy podstatné, pretože časť problému sa nemusí prejaviť až na hotovom produkte. V dátach je často viditeľná skôr - v materiáli, variantoch, plánovaní a budúcej schopnosti dodať správny produkt.

Forto pomohlo zjednotiť pohľad na produkty, materiál, zásoby a vývoj v čase. Firma tak získala lepší podklad pre sezónne plánovanie aj pre rozhodnutie, kde zásobu držať a kde ju postupne znižovať.

Dobrý reporting nemá firmu zahltiť číslami. Má ukázať, kde vzniká rozhodnutie. Pri zásobách je to často miesto, kde sa stretáva obchod, nákup, financie a prevádzka.

Rastúca značka nepotrebuje len report tržieb. Potrebuje vedieť, kde má peniaze v zásobe, ako sa vyvíja dostupnosť a čo jednotlivé položky znamenajú pre sezónne plánovanie.

Forecast v Exceli sa zlomí vo chvíli, keď začne rozhodovať lead time

Pri širokom e-commerce portfóliu nestačí vedieť, čo sa predáva. Nákup potrebuje vedieť, kedy tovar dôjde, kedy dorazí ďalšia dodávka a ako veľmi dopredu musí rozhodnúť.

Růžový slon pracoval s viac než 14 000 SKU. Forecasting prebiehal manuálne v XLSX a pravidelne sa darilo strážiť hlavne top produkty. Lenže pri takom portfóliu je aj long tail obchodne dôležitý. Nie preto, že by každá položka mala obrovský obrat, ale pretože spolu tvoria dostupnosť, šírku ponuky a zákaznícku skúsenosť.

Ďalšou komplikáciou boli rozdielne dodacie lehoty. Časť tovaru sa dala dopĺňať relatívne rýchlo. Časť sortimentu z Ázie mala lead time cez 6 mesiacov. To je zásadný rozdiel. Pri krátkej dodacej lehote sa niektoré chyby dajú opraviť rýchlo. Pri šesťmesačnej dodávke sa chyba v objednávke prejaví neskoro a bolí dlhšie.

Ručný forecast v XLSX v takej situácii prestáva byť len pracný. Začne byť selektívny. Človek prirodzene stráži to, čo pozná, čo má najväčší obrat alebo čo práve horí. To však neznamená, že zvyšok portfólia nemá vplyv na tržby, dostupnosť alebo viazaný kapitál.

Forto vytvorilo denne aktualizovaný prehľad tovaru na objednanie. Nákup tak pracoval s položkami podľa rizika, priority a dodávateľskej reality, nie len podľa toho, čo sa stihlo ručne skontrolovať.

Dôležitá bola schopnosť rozlišovať typ rozhodnutia. Niektoré položky bolo potrebné riešiť kvôli bezprostrednému riziku výpadku. Pri iných sa rozhodovalo o dostupnosti za niekoľko mesiacov. Obe situácie vyzerajú v objednávke podobne, ale majú úplne iný dopad na riadenie zásob.

Forecast nie je cieľ. Cieľom je nákupné rozhodnutie, ktorému firma dôveruje aj vo chvíli, keď rozhoduje o dostupnosti za niekoľko mesiacov.

Čím dlhší lead time a širší sortiment, tým menej stačí ručný forecast v Exceli. Forto pomáha rozlíšiť, kde je potrebné reagovať dnes a kde sa rozhoduje o dostupnosti za niekoľko mesiacov.

Rast nemusí automaticky znamenať viac peňazí v sklade

Pri mladom e-shope je riadenie zásob ťažšie, než sa môže zdať. História je krátka. Marketing vie rýchlo zmeniť dopyt. Dodávatelia nastavujú MOQ. A časť sortimentu má expiráciu.

OlaOla riešila práve túto kombináciu. Išlo o začínajúcu e-commerce značku so silným marketingom, nejasnou hranicou budúceho rastu, vysokými minimálnymi objednávkovými množstvami a objednávkami, ktoré sa z veľkej časti opierali o odhad.

Vysoké MOQ vytvárajú špecifický tlak. Firma nemôže vždy objednať presne toľko, koľko by zodpovedalo krátkodobému dopytu. Musí sa rozhodovať vo väčších dávkach a niesť riziko, že časť zásoby zostane ležať dlhšie, než je zdravé.

Pri sortimente s expiráciou je toto riziko ešte citlivejšie. Prebytočná zásoba nie je len viazané cashflow. Môže sa z nej stať budúca strata, ak sa nepredá včas. Preto nestačí strážiť len dostupnosť. Je potrebné strážiť aj obrátku, skladbu portfólia a blížiace sa expirácie.

Forto začalo pripravovať objednávkové návrhy, ktoré zohľadňovali MOQ, lead time, dobu obratu zásoby a vývoj predaja. Súčasťou riadenia bol aj prehľad o expirujúcich položkách a blížiacich sa expiráciách.

Dôležité bolo neobjednávať iba podľa rastu. Rast môže zvádzať k vyššej zásobe. Lenže pri expiráciách a MOQ môže zlé rozhodnutie vytvoriť problém až o niekoľko mesiacov. Forto pomohlo oddeliť zásoby, ktoré rast podporujú, od zásob, ktoré by ho časom začali brzdiť.

Výsledok je dobrý práve tým, že nestojí len na raste obratu. Obrat rástol o 87 %, ale hodnota zásob zostala rovnaká. To je pre cashflow oveľa dôležitejší signál než samotná krivka tržieb.

Rýchly rast nie je dôvod vypnúť opatrnosť. Práve naopak. Čím rýchlejšie firma rastie, tým viac potrebuje vedieť, ktoré zásoby rast podporujú a ktoré ho začnú brzdiť.